プロジェクトリーダーに必要な6つの能力。スクラムの生みの親が語る、絶えざるイノベーションの創造（前編）

2013年1月21日

スクラムは、アジャイル開発における方法論の中でもっとも普及している方法論の1つです。スクラムという用語を用い、その考え方を最初に提唱したのは、1986年に一橋大学の野中郁次郎氏と竹内弘高氏が日本企業のベストプラクティスについて研究し、ハーバードビジネスレビュー誌に掲載された論文「The New New Product Development Game」でした。それが1990年代半ばにジェフ・サザーランド（Jeff Sutherland）氏らによってアジャイル開発の方法論としてのスクラム（アジャイルスクラム）になったわけです。

野中氏は知識創造理論によって知られており、ウォールストリートジャーナルによる、「もっとも影響力のある思想家リスト」の20位にランクされています。

1月15日に都内で開催されたアジャイル開発をテーマにしたイベント「Scrum Alliance Regional Gathering Tokyo 2013」では、2日目の特別講演に野中郁次郎氏が登壇。「実践知リーダーシップとアジャイル/スクラム　～イノベーションを生み出し続ける組織に求められるリーダーとは」という題で、プロジェクトにおけるリーダーシップについての講演を行いました。

この記事では、そのダイジェストを紹介します。

戦略と組織は分離できない

一橋大学名誉教授野中郁次郎氏。

いろんなマネジメントの切り口があるが、戦略というのは人間が解釈し実行する。その実行をするのも組織なので、戦略と組織は分離できないんですね。欧米では伝統的に戦略と組織は分けて考えるけれど、素晴らしい戦略でも実行につながらなければ意味がない。この実行につながるものが戦略的マネジメントではないか。

絶えずイノベーションを生み出すコミュニティは、まず「共通善」、世のため人のため。それを代表するのが「企業ビジョン」で、それを具体的に組織に落とすとビジネスモデルというか、いかなるユニークな価値を創造できるか、「価値命題」。そういうのを作り出すのは、知識を作り続ける「SECIプロセス」（セキプロセス）と、それを作り出すプラットフォームとしての場。

それを作り出すリーダーシップ、これを「フロネシス」というが、これについて考えてみたい。

イノベーションが持続するような組織はあり得る

話を大きくすると、20世紀は資本主義の時代といいますか、アダム・スミスの神の見えざる手によって、個人も組織も自分の利益を追求すると、市場を媒介して社会のクオリティというかハピネスにつながると、そういう考え方でした。

経済学では、それを論理分析的なモデルで追求していくと完全情報という仮説のもとではうまく需給バランスがとれらるのだということが証明されきていると。

しかし現実には、オキュパイド・ウォールストリートみたいなことも起きていて、資本主義が本当に社会の幸せにつながるのかと。それを最初に指摘したのがカール・マルクスで、資本主義は資本の蓄積のためにマネーを求めて永久運動的に投下されるプロセスであるから、格差を広げる。だから格差をなくす革命が必要だと。

そういう大きなパースペクティブの中で、21世紀は知識創造の時代だと言ったのがドラッカーで、そのためには知識という訳の分からない財を、富の創造過程の中に入れ込むことが必要だと言ったわけです。またシュンペーターは、新古典派が考えるような均衡などはない、絶えざる均衡破壊であり、それはイノベーションだと。イノベーションによって資本主義を持続させるという考え方。

ノーベル賞をもらったハイエクは、市場は完全情報、完全知識ではなくて、そういうのを発見する場なんだと。知の創造の場なんだととらえていると。例えば、顧客のニーズやウォンツは形式知化されていないし、形式知の背後には膨大な暗黙知があって、そこが知の源泉になっていることから、いかにそれを発掘して形式知につなげていくか。

で、我々が知識創造理論を思いついた発端は、組織はクリエイティブであり得ると。イノベーションが持続するような組織はあり得る、じゃあどうやってそれを作るのだと。大上段に振りかぶればですね、そういうことです。

そのひとつとしてアジャイルスクラムにつながってくのではないかと思うわけです。そういうことをちょっと最初に申し上げて、で、こんな本を書いたと（笑）。

イノベーションとは知識創造プロセス

知というのは自分の主観があって、これを真理に向かって正当化していく、そういうプロセスそのものなんだと捉える。従って、イノベーションを突き詰めていけば知識創造プロセスなんだと。

その知識創造モデルがSECIモデルで、その背後の考え方はラファエロの絵にみんな描かれている。この絵ではプラトンは天を指し、アリストテレスは地を指している。

プラトンは限りなく天に近づく。身体は主観のかたまりですから、それを排除して頭だけで論理で考え抜く、それによって神に近づくと。イデアこそが真理であると。

弟子のアリストテレスはそうじゃないんじゃないか、真理は地上にあるのではないかと。実践の中にある。身体も大切じゃないかと。

女性のイデアは誰か。我々の世代は原節子と言われていて、皆さん知らないかもしれませんが（笑）。茂木健一郎は、原節子は女性のイデアを示したと言った。

じゃあ現実のおまえの女房は何だと（笑）。しかし実践ではうまくいってるじゃないかと。イデアは無限に求めるのだけどそう簡単に到達できない。実践のただ中で本質を考えなければ。

なんかこれはスクラムに似ていませんか。こじつければ、そういうことになる。

個にできない知をいかに創造するか

ひとつひとつの経験は暗黙知ですから、全部言語化できるわけではない。すべての知は暗黙知に根ざしている主観的身体的「知」ですから、それをいかに客観化、合意形成しながら絶えずそれが修正されていく。そういう立場で、客観的な形式知こそが知識だ、という。

しかし暗黙知、形式知、両方が必要なのであって、アートとサイエンスのバランスのある知識感というものを回復しなければならない。暗黙知と形式知がスパイラルに円環しながら膨らんでいく。

チームの知、知を組織的に作る、これがSECIモデル。経験を通して共同化する、そして相手の立場に立ったときに気づきがある。それをコンセプトに凝縮していくのが「表出化」。つづけて「連結化」し、それを「内面化」して結果として組織、市場、環境に具体的な新たな知を創発することで絶えずメンテナンスしていく。この高速回転が創造性と効率性をダイナミックに両立する知の総合力。

イノベーションはこのSECIスパイラルであると。個人を活かしつつ、個にできない知をいかに創造するか。これを理論化するわけです。

そのためには、場というものが必要だろう。場は、プロセスがスパイラルアップする時空間。全人的に向き合いながら、我々の主観をうみだしていくわけで、そこではコンテキストがとても大事。コンテキストとは文脈と言われるが、インタラクションの中でしか意味は分からない。タコだと言ったとき、それが食うタコか飛ばすタコかは状況の中に入ってみないとわからないわけで、最近の理論では、発話の中で聞き手が自分の頭の中で取り出したアサンプション（見なし）がある。それを「コンテキスト」というそうです。

すると、顧客や仲間とのインタラクションの中で、アサンプション、相手はこう考えているのではないかというのを共有しながら、つねに新しいアサンプションを作っていく。それがコンテキストで、場というのは動いているコンテキストを共有しあいながら知を生み出していく時空間、ということになろうかと。

もうひとつ重要なのは身体性といいましたが、みんなの主観を作り上げる中でベースになるのは身体のタッチングだとメルロ・ポンティは言っています。最近はミラーニューロンが神経科学で発見されたのも話題になっていて、これは相手が動きに対して、自己の同期化を通して相手の意図が読めるという。まさに共感の土台になっていて、私たちは生まれつき共感を覚えるようにできているのだと。

マズローが、個人の最高の欲求は自己実現といいましたが、もしこれが真実なら、その上にコミュニティを作る、というのがあるのではないかという説がいま出ている。

共同化の基盤にあるのが身体性、そういうのがいちばんではないかとサイエンティフィックに検証されていると。単なるマーケットを超えてさまざまなコミュニティと場を作っていく。

≫後編に続きます。

アジャイル開発とスクラム顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント
本書は、企業の経営層に向けて、ソフトウェアの開発手法アジャイルとその手法の1つである「スクラム」を体系的に解説するものである。また、スクラムはソフトウェア開発のみならず、組織や企業活動、企業経営全体にまで適用できることを示し、この手法を取り入れ、ビジネスと一体となってソフトウェアを開発する組織や、その組織に息を吹き込む、新しいタイプのリーダーシップ像について考える。